近年来，由于工作的原因，我去过一些医院。客观地说，忧多于喜。 HIT产业看似欣欣向荣，但一些深层次问题还没有得到很好解决。我有一个不太恰当的比喻：大多数医院信息化处于“亚健康”状态。

为什么我会有这种“亚健康”的感觉？以下问题一直困扰着我：

医院信息化建设程度与用户满意度是否匹配？

云、大数据、物联网、移动、智能化等新技术的广泛赞誉与实际应用效果是否相符？

医院信息化的重要性是否与信息中心的地位相匹配？

这些不匹配的根本原因是什么？我只能想到一个词，价值。唯有创造价值才是永恒的主题。

医疗行业本身也在倡导价值医疗。这并不是说过去医疗没有价值，但确实经常受到一些非价值因素的干扰。医疗管理专家张忠南教授称之为“以病为本”、“以利为本”，即过度关注疾病本身和利润效益，而不是患者的整体健康状况和生活质量。

所以这几年我一直在提倡基于价值的医疗信息化。那么，医疗信息化如何更好地创造价值呢？

我认为应该从以下四个层面来考虑。

建设重点转移

一是建设重点要从“注重外在功能需求”转变为“注重核心价值”。

医院的核心宗旨和业务就是以病人为中心，以健康为中心，要围绕三个核心点：医疗质量，照顾好病人；二是服务体验，优化看病体验和流程；作为一个组织，医院除了要照顾好病人、做好服务之外，还要关注成本和效益。有些医院可能认为自己的信息化就是这样建设的，但事实上“他们所想的”和“实际结果”还有很大差距。目标在转化为指标的过程中会衰减：指标完成了，目标可能并没有真正实现。

我始终认为，高品质智慧医院的建设是以客户（用户）为中心，能够高频度、高效率、高体验地使用，能够发挥出真正的效益，让投资（投入）能够发挥作用。其应有的价值并产生数倍甚至10倍以上的价值需要四大转变，即：从“一个项目”到“一个系统”、从“一套系统”到“一个模型”、从“系统”从“建设”到“价值创造”，从“一套系统”到“一个模型”。项目验收”到“客户成功”。 （详情参见《陈锦雄：医院如何跨越高质量发展“第二曲线”？》）

建设起点的变化

其次，建设的出发点要从“在线信息系统”转变为“以解决问题为中心”。

例如，“上线手术室管理信息系统”转化为“手术室利用率从80%提高到90%”，或者“流程从5个环节变成3个环节”、“等待时间从15个环节变成”。分钟到 15 分钟。”大型信息化项目的投资也必须从战略、创新等更高的层面来考虑。即使是一些满足政策要求的信息系统功能的建设，也最好转化为解决具体问题的指标。

这样做的好处是大家都专注于解决问题。除了实现信息系统功能外，还需要更新观念、梳理流程、调整组织。这样搞信息化建设肯定会困难很多，但也正应了那句话，要做“难但正确的事”。就连在全国公立医院绩效考核中，焦亚辉主任近日也要求，要把重点从“注重考核排名”转变为“思考内部改进”，努力实现“三个转变、三个提高”。

施工方法升级

第三，建设方法论要从“系统盲目堆砌”转向“注重顶层设计”。

医院即使建小楼，也不会盲目建。而是请设计公司进行规划设计。既要满足小建筑本身的功能、结构、安全等要求，又要考虑小建筑与医院区域的整体关系。布局是否协调必须考虑人流、物流、车流等。

任何医院信息系统的建设，除了满足一定的业务功能需求外，还涉及人流（患者流、人员流）、医单流、物资流、费用流和数据流，需要业务协同和流程重新设计和优化。 ，需要提升体验。大规模信息化建设是一项复杂的系统工程。建设者除了懂产品、懂技术，还需要懂业务、懂策略，还需要具备领导力和组织管理能力。

然而，在医院信息化建设过程中，我们发现即使是那些投资几千万甚至上亿元的项目也很少进行标准化的顶层设计，更不用说那些非常具体的信息系统了，有的甚至没有进行标准化的顶层设计。通过信息系统。中心的总体规划，更不用说纳入医院信息化的总体规划和建设了。

从以上分析可见，医院信息化的总体规划和顶层设计不再是可有可无或橡皮图章的点缀，而是势在必行。如何进行规划和顶层设计，可以参考我的另一篇文章《医院信息化建设年度计划如何制定？》 》

建筑能力点的演变

第四，能力建设的重点要从“想到什么就做什么”转向“聚焦治理体系”。

即使进行了总体规划和顶层设计，项目能否真正落地又是另一个层面的问题。尤其是任何一个信息系统建设如何纳入医院的整体规划并切实落实，是一个巨大的挑战。而且规划本身也需要在建设过程中不断优化和调整，这就需要医院信息治理系统的配套建设和支持。

最近观察家装行业的发展历程，特别有趣的是：30多年前，还存在福利分房的情况。我很高兴能在工作中分配到一套房子。怎么会有装饰呢？最多可以粉刷一下墙壁，铺个皮地板，买下所有的家具，然后搬进去。如今的家居装修情况已经完全不同了。不仅需要聘请高水平的家装设计师作为主设计师，还需要专业人员提供厨房、地板、家具等各个项目的设计图纸。聪明的业主会让主设计师有一个总体把握。就连墙上挂一幅画这样的细节，他们也会咨询总设计师的意见。他们还需要聘请一名优秀的项目经理来负责实施，并聘请一名主管来有效控制。 。只有建立这样有效的治理机制，才能保证房屋装修满意。

小家装就建立了这样一个规范有效的治理机制。环顾医院信息化建设，能够按照这样一套机制建设的医院信息化项目，业内屈指可数，确实令人遗憾。因此，医院信息化治理机制和体系的建设成为行业发展的重大课题，需要行业从业者去拓展和建立。

在2021年南湖哈工大论坛的“南湖相对论”环节，我作为主持人嘉宾提出了以下两个问题：“各位嘉宾都提到了信息化规划的重要性。我有两个困惑：一是医院如何才能真正实现信息化规划？”信息规划咨询的价值以及你愿意为此付费吗？ 其次，“规划咨询”应该是医院和咨询团队之间相互信任的过程，现在很多医院都请专家来做规划。他们的结局不相信专家制定的计划，导致计划难以实施或不一致，专家对此有何看法？

经过两年多的思考和学习其他行业的经验，我觉得要解决以上两个问题，需要从几个方面入手。

（一）医院自身要充分参与信息化规划的设计和实施，掌握主动权。规划的过程是一个不断明确目标、达成共识的过程。

（2）选择咨询策划团队一定要慎重。你要充分审视理念、业务能力、做事方式，甚至价值观，尽量选择适合医院的咨询策划团队。

（3）一旦建立合作关系，要充分信任、授权、尊重咨询策划团队，充分发挥咨询团队的价值，参与全过程，帮助医院建立管理体系整个规划和实施过程。在国内管理咨询案例中，华为无疑是一个成功的例子。在实施一系列引进的管理制度和管理规则时，非常信任和尊重咨询团队，采取“先刚性，再优化，再固化”的做法。这是一个非常实用的方法。